智赢策略上海交大教授们为何愿意自掏腰包，要把300万元“砸”向合肥？

一条高铁线连接起古宏晨的两个工作现场：一端是上海交通大学的原始创新平台，他是Med-X研究院副院长；另一端是合肥高新区正在加速运转的上海交通大学合肥肿瘤早筛创新技术研究院，他被委派担任院长。

古宏晨笑称，自己已经是高铁公司的“大客户”。他周日晚上从上海出发，到合肥后赶上周一早上上班，周三晚上再乘高铁回上海。

合肥的研究院正式落地前，古宏晨和另外4位核心骨干教授自掏腰包，拿出300万元现金入股，占研究院注册资本的60%。

大学教授以真金白银注入一家研究院，这太少见了。跨越两座城市，他们为什么愿意押上“身家性命”？

某种程度上，古宏晨科研路径有些特立独行。相较于从“0到1”、从“1到100”的传统科研叙事，他更习惯从真实需求反向倒推，市场缺什么，科研就该做什么。与之相应，他认为，科研人员的评价体系和制度环境都需要围绕“真问题”重新安排。

在合肥，他担任院长的这家新型研发机构中，古宏晨正在尝试把这些想法一个个变成现实。

古宏晨正在接受记者采访。

非典型教授

“我经常说自己是‘非典型教授’。”古宏晨说。

早在1992年，全国第一届大学生发明大奖赛上，古宏晨一举出名。那一年，他获得大赛全国唯一的特等奖，也成为当年的“十大新闻人物”之一。

当时，中央电视台每天拍卖入选大学生发明的成果，企业在节目现场举牌竞拍，一锤定音。很多成果拍出10万元、5万元、2万元，而古宏晨的发明成果拍了200万元。“当时上海市中心的房价才几千元一平方米。200万元，能在上海买十多套房。”这一价格让古宏晨也大为震惊。

为什么能拍出这样的高价？答案与真实需求有关。

关于发现真实需求的故事，要从古宏晨的求学经历讲起。他出生在安徽无为，家在长江中间的一个小岛上，是江心的一个沙洲。1979年，古宏晨初中毕业，考了县里第一名。那个年代，成绩好的孩子常常把拿到“铁饭碗”作为第一目标。他没有读高中，去了安徽化工学校，毕业后，被分配到和县化肥厂工作。

进厂后，他一边工作，一边继续自学准备高考。父亲四处托人找高中教材，再寄到化肥厂。当时没有英语资料，他就让父亲一定给他买一台收音机，跟着业余外语广播讲座学英语。他没有读过高中，也几乎没有做过题，只看教材，就直接走进考场。

1984年，古宏晨靠自学考上大学，进入华东化工学院，也就是今天的华东理工大学。读博士时，导师告诉他们，不要在原有学科“小数点后面”继续做科研，而要抛开既定方向，去寻找代表未来的前沿。那时，学校有一个“五朵金花”计划，给年轻人经费，让他们自己找方向。

方向在哪儿？那个年代，人人学外语、听音乐都用卡式录音带，但市场上高品质磁带几乎全靠进口，尤其是日本TDK磁带占据优势，中国缺少磁带所需的基础原材料，买来价格很高。古宏晨发现，磁带上的针状材料本质上就是超细粉末，也就是后来的纳米材料——这一方向当时未成气候，他们算是中国第一批进入这一领域的科研人员。

古宏晨的博士论文研究方向就是磁带涂层，并借助发明大奖赛的机会将成果产业化。被全程直播的拍卖会上，上海一家企业拍下了这一成果，后来成功打破TDK等进口产品的垄断。

这次“出名”改变了古宏晨的科研轨迹，也让他更早意识到，科研不只是发现一个新现象、发表一篇论文，更要回答现实世界中真正存在的问题。

合肥肿瘤早筛创新技术研究院中，科研人员正在做实验。受访者供图

而科研职业生涯起步时的另一段经历，更坚定了他的想法。1993年，他参与国家超细粉末工程研究中心建设。这个中心由世界银行贷款支持，按股份制组建，股东包括华东理工大学、其他研究院所和企业等五六家单位。古宏晨曾担任研究中心副主任，后来又担任主任。“中心架构逼着科研人员必须做有需求的事，必须自我循环，否则就生存不下去。”古宏晨说。

世界银行派出全球顶级成果转化专家进行辅导，其中一个案例，古宏晨至今记得清楚：一家顶级洗涤剂公司研究亚洲市场时，专门到河边观察亚洲地区居民如何洗衣服。他们看人们如何用棒槌捶衣服，分析举起棒槌时的力度、衣物承受的作用力，再研究洗衣粉的洗涤效果和产品性能。

这个故事对古宏晨触动很大。真正的产品，不是实验室里凭空想出来的，而是从一线现场一点点问出来的。此后，他越来越注重从需求出发寻找问题，这一习惯在他的科研生涯中贯穿始终。

代表作方案

古宏晨走的不是一条“典型”路线。但一门心思扑在成果转化上，怎么发论文、评职称？

他曾在学院担任两届副院长，时间超过10年。那段时间里，他曾一心一意想改变评估体系，但始终没能成功。有人提醒他，学校层面的评价体系没有变，即便学院先改，学校层面仍需按照原来的指标体系考核，学院和教师都会面临压力。

按照古宏晨的方案，对科研人员的考核不数论文、不数经费，不简单看影响因子，每人用一张纸写清楚自己三五年内最重要的代表性成果。“将形容词全部去掉，客观描述发现了什么。”古宏晨说，“讲的任何一句话都要有依据。”然后把这张纸交给小同行评议。专业同行真正需要看的，是这个人到底解决了什么问题，贡献在哪里。

在他看来，当前科研评价中存在一定的“数豆豆”倾向：数论文几篇，数影响因子多少，数经费多少，数帽子、项目和奖项。一些科研人员面临考评职称、“非升即走”、人才称号等压力，难免被指标牵着走。

“但科研创造性劳动需要一种‘松弛而专注’的状态。”古宏晨认为。因此，在自己的科研团队内部，古宏晨首先统一思想，科研的导向不是论文，而是真实问题。

上海交大纳米医学诊断技术联合实验室。巩持平摄

2001年前后，古宏晨参与上海交通大学建设国家纳米技术工程中心的筹备，当时他的研究方向已转向生物医学领域。他常常要求团队成员去见一线医生，先做医生的“学生”。

他会反复问医生：“你们在诊疗中最希望出现什么样的检测效果？”“你们在战斗过程中希望拥有哪些武器？”“哪些痛苦是你们最希望被解决的？”“如果现在做不到最好，做到什么程度就有意义？”

医生一句看似随口的“如果能做到这样就好了”，在古宏晨看来，往往就是最有价值的研发线索。

比如，阿尔茨海默病早筛就是一个临床需求非常明确、但长期缺少有效普及手段的领域。现有检查方式中，PETCT费用高、流程复杂，还涉及放射性探针；脑脊液检测需要腰椎穿刺，具有创伤性，不适合大规模普通人群筛查。临床真正需要的，是一种便宜、无创、灵敏、可以反复做的早筛手段。

古宏晨团队尝试用纳米技术提高检测灵敏度，让血液中的极微量蛋白信号也能被捕捉。0.2毫升血浆，提前提示阿尔茨海默病发病风险，这一方向正是从临床痛点中倒推出来的。

当团队真正奔着问题去，发表的论文引用率反而较高。“先发现未被解决的问题，理解它为什么没被解决，到底卡在哪里，然后去创造新的方法。整个过程脑子里根本不想论文的事。等做出来了，往往是有生命力的原始创新。”古宏晨说。

寻常科研大多从“0到1”，再从“1到100”，由原始创新逐步实现成果转化，成为市场产品。但古宏晨习惯反着来：从临床和市场空白中倒推科学问题，在解决真实需求的过程中推进基础研究。

这些年，古宏晨的“同好”越来越多了，优化科研人员考核评价体系的讨论也出现得越来越频繁。对于未来，他谨慎又乐观。“一旦评价偏离科研活动自身规律，就一定会产生张力，也会有很多人试图把它拉回来。”古宏晨说。

跨越“死亡之谷”

古宏晨的办公桌上放着厚厚一沓名片，来自科技企业、医疗公司的负责人。这与他长期关注成果转化有关。

前期创造技术、做出创新，只是第一步。对于论文而言，一个漂亮的创新点往往足够；但对于转化而言，只有一个创新点远远不够。“这就好比‘0乘以任何数等于0’。”古宏晨说。

从实验室成果到市场产品，中间还有工艺优化、样机开发、临床验证、注册报证、企业承接、市场推广等一连串环节。任何一个环节掉链子，链条就转不起来。这就是许多科技成果必须跨越的“死亡之谷”。

古宏晨办公桌上有厚厚一沓名片。巩持平摄

古宏晨对此有切身体会。2010年前后，他和团队专注研发纳米磁珠——这是一种超顺磁性的纳米材料，尺度与生物分子差不多，一加外磁场可迅速磁化，用来抓取特定分子以提取、检测甚至治疗。

技术原理已经突破，但做成产品时遇到了麻烦：磁珠总是粘在容器壁上，分不开，杂质去不掉，抓到的分子也拿不出来。“原理上早通了，但生产上的瓶颈卡了很久。”古宏晨相当苦恼。

后来，他们在与企业的合作中发现，企业早就遇到过类似问题，也积累了大量工程化经验。古宏晨逐渐意识到把产品化和解决方案完全放在高校实验室里做，并非最优选择。

“纳米古”与纳米磁珠工作站老照片。巩持平摄

为此，古宏晨不断寻找真正适合承接创新成果的平台型企业。

上海之江生物，是古宏晨较早的重要合作对象之一。这家公司长期研究突发性传染病，核心技术是分子检测。新冠第一个核酸检测试剂盒，核心技术支撑就来自古宏晨团队。

杭州临平的生物医药企业中翰盛泰，则由一位医院检验科主任推荐给古宏晨。中翰盛泰最早从韩国进口诊断试剂，在国内做渠道和销售，很快打开全国二三十个省市的市场。积累一定资金后，企业开始谋求自主创新。也在此时，古宏晨提出多指标检测的设想。“对方听完后直接将其作为企业发展的战略方向，给了团队1000万元课题经费。”

此后，双方形成了一套协同转化模式。在交大做原理突破的团队被称为“A”，企业研发人员所在区域是“B”。A区取得突破后，教会B区人员，让他们跟着一起理解创新。B区人员在实验室工作一段时间后回企业，A区的教授和博士生再跟过去一段时间，帮助企业解决产品化过程中遇到的问题。之后，高校团队撤回来继续做新的原创突破，企业团队则接着把产品推出来。

就用这种办法，古宏晨和他的研发团队支撑了几家上市公司的核心技术突破。真正可持续的转化，需要高校、研究院和企业之间建立清晰分工。这套多年合作中摸索出的分工方式，后来成为合肥研究院制度设计的基础。

古宏晨办公室中的数字式多指标生物检测系统。巩持平摄

解开“细绳子”

上海交通大学合肥肿瘤早筛创新技术研究院的工商登记名称不是传统事业单位，而是安徽慧众同达肿瘤早筛研究院有限公司。一个机构，两块牌子——科研力量来自上海交大，成果转化在合肥按照市场化运行。

股权结构也体现了这种导向。研究院注册资本500万元，5位上海交大核心骨干教授共筹集300万元现金，占60%；转化企业慧众同康出资200万元，占40%。

“创新成果落地转化的‘最后一公里’，大的绳索已经解开，还有一些细绳子绑住了手脚。”合肥这家研究院，是关于解开“细绳子”的尝试，也是古宏晨把前半生几乎所有科创经验集中放进制度中的一次试验。

合肥肿瘤早筛创新技术研究院。受访者供图

2021年，上海交大与安徽省启动省校合作。古宏晨随团赴皖考察。对方跳过项目“高大上”的包装，反复追问团队成果能不能真正在市场跑通。这与古宏晨的期望不谋而合。

“交大专注做从‘0到1’，就是原始创新；原始创新里那些解决需求可能性比较大的部分，我们把它转移到合肥研究院，开始形成产品雏形；有转化前景的成果转移到慧众同康等企业主体，推进产品注册、报证和商业化。”古宏晨说。如此一来，业务链条的各个环节都有最合适的主体。

资金安排也围绕这一链条展开。根据协议，合肥总共给予研究院1亿元支持。其中，5年内研究院要向上海交大支付1000万元，用于联合研究，支持交大围绕确定问题做原始创新。剩下9000万元，则主要用于产品和技术转化。涉及市场化交易的问题，都按市场规律处理，研究院由此逐步实现自我造血。

以往，知识产权是成果转化中最容易打结的“细绳子”之一。上海交通大学探索建立了“完成人实施”办法，按照这套机制，学校专利成果先经第三方评估，再过渡给成果完成人。学校将70%的权益奖励给个人，剩余30%由完成人在约定期限内出资买断。完成首笔支付后，成果可依法转到个人名下，再与社会资本结合，组建产业化公司。此后迭代产生的新成果，产权归转化公司所有，待企业估值达到10亿元时，再按约定回馈学校1%。

在评估体系上，研究院尝试采用古宏晨一直主张的代表作和小同行评议方式，教授团队开始围着真实问题、临床需求和产品落地转。合肥市政府给的目标也非常清晰，不要求论文数量，而是要形成真正能落地的硬核科技成果。

至此，上海和合肥的分工逐渐清晰起来，成果转化的链路也走通了。

前不久，上海交通大学合肥肿瘤早筛创新技术研究院在上海奉贤设立上海分院，人才可以留在上海工作，研发成果再有组织地流向合肥转化。两座城市的优势，在一个具体项目中越扣越紧。

合肥肿瘤早筛创新技术研究院部分成果。受访者供图